Transkript: Podcast Folge mit Darius Polok iac Berlin

Eine Folge des u-institut Podcasts Salon Frou Frou mit Darius Polok von iac Berlin

Transkript

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Vorspann Sandra Halter

Hallo, Willkommen und Bienvenue im Salon Frou Frou, dem Podcast des u-instituts. Ich bin Sandra Halter und begrüße euch wieder ganz herzlich in den ehemaligen Räumlichkeiten des Wein-Cabarets, nachdem unser Podcast benannt ist und in denen sich heute das u-institut befindet. Ich persönlich finde, dass zu einem gelungenen Abend in einem Cabaret, auch in einem Wein-Cabaret, eben nicht nur Wein und Tanz gehört, sondern gerade auch spannende Begegnungen, der Austausch mit anderen Menschen, nachhaltige Verbindungen und vielleicht sogar der Aufbau von Netzwerken.

Und damit habe ich schon eine hoffentlich halbwegs elegante Überleitung zu meinem heutigen tollen Gast gemacht. Und das ist nämlich Darius Pollock. Darius ist seit 2017 der Geschäftsführer des International Alumni Center iac in Berlin und ich sage noch ganz kurz, was das iac macht und dann leite ich über zu Darius. Das iac Berlin wurde 2017 von der Robert Bosch Stiftung gegründet, als Kompetenzzentrum für wirkungsorientierte Alumniarbeit. Das iac berät Stiftung und andere Organisationen, unterstützt mit praktischen Lösungen bei der Gestaltung von Netzwerken und stößt neue Formen der Zusammenarbeit an. Das iac Berlin entwickelt und koordiniert außerdem das Bosch Alumni Network, das Alumni, Partner*innen und Mitarbeiter*innen der Robert Bosch Stiftung über Programm- und Themengrenzen hinaus vernetzt.

Und um Netzwerke geht es auch heute und wir sprechen darüber, was ein gutes Netzwerk ausmacht, wie es aktiviert wird und aktiv bleibt und natürlich auch, welche Potenziale sich daraus ergeben und dafür begrüße ich noch einmal ganz herzlich, Darius. Wie schön, dass du da bist!

Darius Polok

Hallo Sandra, vielen Dank für die Einladung.

Sandra Halter

Ich freue mich sehr. Und dann fangen wir auch gleich an mit unserer berühmt berüchtigten Frage über die Bühnenshow. Oder natürlich kann es auch eine Sportveranstaltung sein oder eine andere Veranstaltung. Und zwar: Wenn das iac, also das International Alumni Center, eine Bühnenshow wäre oder eben ein, sagen wir, ein Fußballspiel, was für eine Art Spiel oder Show wäre das? Wie würde es heißen? Also vielleicht ja anders als iac und welche Rolle würdest du darin spielen?

Darius Polok

Ja, das mit dem Fußball ist eine schöne Übergabe zu meinem Hobby und ich habe tatsächlich in den vielen vergangenen Jahren sehr oft drüber nachgedacht, wo es Verbindungen zwischen Management und Fußball gibt. Und die gibt es sicherlich auch. Aber ich glaube, ich würde das iac am ehesten mit einem Zirkus oder einer Varieté-Show vergleichen. Einfach deshalb, weil wir mit sehr viel Ernsthaftigkeit, Professionalität und gleichzeitig mit sehr viel Spaß an unsere Arbeit rangehen.

Und das, was bei uns passiert, ist ein Sammelsurium von Nummern, von Acts. Da jongliert gerade jemand mit Partner*innen, die gemeinsam eine Allianz bilden und die zusammengehalten werden müssen. Da ist jemand anderes dabei, gerade einen Prozess zu entwickeln, wie man Regional-Koordinator*innen möglichst effizient zusammenhält und sie unterstützt und jemand Drittes baut möglicherweise gerade ein Alumni Netzwerk auf und wird von uns beraten.
All das passiert gleichzeitig. Und als Geschäftsführer gibt es da noch ganz viele Fragen, die über Netzwerke hinausgehen. Also diese klassischen Fragen, die Mitarbeitende haben, die Fragen auch der Logistik und der Ressourcen des Managements.
Also, wenn das iac ein Zirkus wäre oder ein Varieté, dann wäre ich in verschiedenen Rollen zu finden. Und ich sehe mich manchmal als Concierge, der durch die Show führt, manchmal tatsächlich als jemand der als Coach für die Künstler*innen da ist, manchmal tüftle ich an den Geräten rum und verbessere die und manchmal trete ich tatsächlich selbst auf. Also in all den Rollen bin ich zu sehen und finden.

Sandra Halter

Dann wird es zumindest auch nie langweilig, wenn sich die Rollen immer ändern.

Darius Polok

Das ist so, tatsächlich. Das Besondere am iac ist möglicherweise, dass wir wirklich wie gute Zirkusse auch das Stück lernen und möglicherweise auch die Gefahr des Versagens transparent machen. Und dass daraus auch manchmal eine Komik entsteht. Und das ist auch gut. Es wird auch deshalb nicht langweilig, weil wir permanent und dauerhaft lernen und auch Leute um uns herum haben, die mit dabei sind.

Sandra Halter

Cool. Ich habe ja gerade schon am Eingang ein bisschen gesagt, was das iac ist und könntest du noch mal in eigenen Worten sagen, warum das International Alumni Center gegründet wurde? Das ist ja von der Robert Bosch Stiftung gegründet worden, was da der Anstoß dahinter war, oder auch das Ziel?

Darius Polok

Überlegungen gab es dazu 2015/16 und los ging es 2017. Und die Robert Bosch Stiftung, die damalige Geschäftsführung, verfolgte zwei Ziele mit der Gründung des iacs, einmal nach innen gerichtet und einmal tatsächlich in die Philanthropie. Für die Robert Bosch Stiftung hole ich etwas aus: Die Stiftung gab es auch schon zum damaligen Zeitpunkt etwa 50 Jahre lang. Und die Kernaussage der Stiftung war es, dass es die Menschen sind, die einzelnen, die die Welt verändern können, die Gestalter*innen von Veränderungsprozessen sind.

Und so gab es in jedem der Bereiche der Robert Bosch Stiftung auch Stipendien-Programme, zum Teil sehr aufwendige, hochqualitative Programme für Hunderte von Personen. Und es ist eher überraschend, dass die Robert Bosch Stiftung bis dahin kein übergeordnetes Alumni Center hatte. Es gab einzelne und in einer dieser Alumni Gruppen war ich selbst beteiligt, in einem Verein der MitOst heißt, aber sozusagen mit einem starken Bezug auf Mittelosteuropa.

Es gab keinen Verein, keine Organisation, keine Struktur, die all das Potenzial der einzelnen Personen gebündelt hat. Und 2015/16, wie gesagt relativ spät, hatte die Geschäftsführung die klare Beobachtung, dass es eine versäumte und vertane Ressource ist. Als wir losgelegt haben und uns die Datensätze angeschaut haben in der Bosch-Stiftung, konnten wir das nur bestätigen. Also veraltet, verstaubt, der Kontakt zu den Personen war dahin. Sobald ein*e Mitarbeitende*r der Stiftung die Stelle verließ, sind damit auch die Kontakte verloren gegangen und dieses Potenzial der Person war nicht da.

Dabei waren es Leute, die in Ministerien arbeiteten, die wichtige Unternehmen fühtren und Personen, die NGOs aufgebaut haben, die also tatsächlich auch Mit-Entwickler*innen, Mit-Entscheider*innen in dieser heutigen Wirklichkeit, in dieser heutigen Welt sind. Und unser Ziel war es, all diese Personen zu bündeln und ein personenbezogenes Netzwerk aufzubauen. Und heute, fünf Jahre danach, sind es circa 8.000 Personen weltweit, die aus allen möglichen gesellschaftlichen Schichten, aus allen möglichen Berufsfeldern kommen
und verbunden sind dadurch, dass sie selbst sagen: Ich war mal „Boschi“. Ich war mal jemand, der*die von der Bosch Stiftung ausgewählt worden ist, der*die unterstützt worden ist, entweder als Alumna*Alumnus oder als Geförderte. Oder auch, es sind über 200 Mitarbeitende der Stiftung, das heißt, inzwischen ist dieses Netzwerk auch eins, das ehemalige Mitarbeitende verbindet. Das war die eine Zielsetzung.

Und die zweite, die uns tatsächlich bis heute trägt, ist die Beobachtung, dass die Rolle der Stiftung sich verändert. Stiftungen könnten wunderbar alles selbst regeln. Sie haben Mittel, sie haben Kommunikationskanäle, sie könnten Dinge allein angehen. Die heutigen Herausforderungen sind aber so aufgestellt, dass es keiner mehr allein angehen kann. Das heißt, die Beobachtung damals war schon: Stiftungen brauchen Begleiter*innen, die sie in das Netzwerken, in das Zusammenarbeiten, in das Bilden von Allianzen bringen.
Und diese zweite Rolle des iac haben wir Stück für Stück ausgebaut. Und das ist das, was du am Anfang auch gesagt, da beraten wir auch Stiftungen, gemeinnützige Organisationen bei dem Aufbau von Alumni-Netzwerken und von Allianzen.

Sandra Halter

Eine Sache die ja euer Netzwerk so besonders macht, das hattest du ja gerade auch schon ein bisschen angedeutet, ist die Selbst-Aktivität von Netzwerken, also von eurem Netzwerk. Weil es passiert ja ganz oft, dass es rein theoretisch ein Netzwerk gibt, und eine Verbindung gibt und es schläft dann irgendwie ein. Oder die Leute vernetzen sich nicht wirklich… Wie schafft ihr es denn, dass euer Netzwerk so aktiv ist? Also, dass das nicht nur ihr das alles anstoßen müsst, sondern, dass das Netzwerk auch aus sich selbst heraus arbeitet?

Darius Polok

Also ich glaube, ganz wichtig ist da die Beobachtung, die mich in meiner beruflichen Laufbahn auch trägt: dass Menschen, wir alle, bereit sind, Zeit zu investieren, wenn wir an eine Sache glauben, wenn sie uns überzeugt. Wenn wir dann auch den Eindruck haben, wir treffen dort ebenfalls auf spannende Personen, das heißt, wir bekommen auch neue und wichtige Kontakte. Und letztlich auch wenn Räume entstehen, die Selbstwirksamkeit ermöglichen.
Das heißt, wir investieren Zeit und wollen Zeit investieren dann, wenn wir den Eindruck haben und es erleben, dass durch das, was wir tun, wir uns verändern, die Dinge sich verändern, die Menschen um uns herum sich verändern.

Das ist die Grundüberlegung, der Grundgedanke der Selbstwirksamkeit in Netzwerken. Und das ist gar nicht so leicht. Es gibt sehr viele Netzwerke –jetzt kommt ein bisschen Terminologie – die als Hub and Spoke konstruiert ist, also Hub, wie eine Radnabe: Es gibt ein Zentrum und von dort aus wird alles koordiniert. Und so sind die meisten Stiftungs-Alumni-Netzwerke. Ich glaube, die meisten Organisationen bauen ihre Netzwerke als Hub and Spoke-Strukturen. Es ist nichts dagegen zu sagen, das einzige, was bleibt es an dem Zentrum bleibt die Verantwortung. Und es ist unglaublich schwierig, aus diesem Zentrum heraus in die Selbst-Aktivität zu kommen. Und was wir tun ist, wir beschreiben uns selbst als ein Netzwerk von multiplen Communities.
Das heißt, wir verstehen, dass es innerhalb des Netzwerks wirklich zig Dutzende von Communities gibt. Das sind zum Beispiel die Personen, die aus einem Programm kommen. Es sind an die 100 Programme der Robert Bosch Stiftung und jedes dieser Programme ist eine eigene Community. Dann haben wir an die 50 regionale Gruppen verteilt über die Welt. Wir haben Cluster, das sind die berufsbezogenen Strukturen, und sogenannte Impact Fields das sind die, die Arbeitsgruppen, würde man sagen, die sich zu einem Thema finden und etwas tun.
Und da initiieren wir nichts, sondern wir warten auf Impulse der Mitglieder, und wenn sie dann kommen, dann sind wir so etwas wie Unterstützer*innen. Wir sind so etwas wie Kümmerer und Helfer*innen, um diese Selbstorganisation hinzubekommen. Und das funktioniert tatsächlich. Das heißt, wir arbeiten vielleicht, um das zu sagen, vor allen Dingen mit drei Instrumenten. Also wir schreiben Sachen aus und darauf reagieren die Personen. Wir kuratieren manchmal, wenn wir sehen, etwas fehlt sozusagen, dann bringen wir die richtigen Leute zusammen und lassen sie starten.
Aber das Wichtigste, das nennen wir das Pop-up Prinzip oder Serendipity Prinzip. Wir versuchen so offen zu sein, auf das zu reagieren, was kommt. Und die besten Sachen kommen bei einem solchen Gespräch. Oder die kommen abends bei einem Glas Wein oder ein Glas Bier. Und dann müssen wir bereit sein, darauf zu reagieren und das zu unterstützen.

Sandra Halter

Ist denn was mich jetzt noch interessieren würde, weil ihr habt ja eine übergeordnete Philosophie. Wie schafft man es trotzdem, dass so viel auch unabhängig passiert und trotzdem die übergeordnete Philosophie oder die übergeordnete Idee erhalten bleibt, weil das ist ja auch nicht selbstverständlich.

Darius Polok

Ja. Übrigens war das die größte Sorge der Stiftung. Wie schafft man es, diesen Flohzirkus, um zurück zum Zirkus zu kommen, auch irgendwie zu bändigen. Und tatsächlich ist es wichtig, die Marke Bosch, Bosch Stiftung, auch zu retten, damit nicht Unfug getrieben wird. Wie ist das möglich? Wir haben in den letzten fünf Jahren in keinem einzigen Fall Probleme an der Stelle gehabt und das ist vielleicht etwas und so haben wir uns das auch vorgenommen.

Wir beobachten einfach, was passiert und reagieren dann, wenn es Probleme gibt. Und das war zum Glück so, aber vielleicht noch mal zwei Aspekte, die uns dabei helfen. Der eine ist, jedes Netzwerk hat so etwas wie eine Membran. Diese Membran unterscheidet das Netzwerk von der Außenwelt. In unserem Fall ist es tatsächlich die Zugehörigkeit zu dem, was wir als Bosch Stiftung und Bosch Stiftungs-Werte, Bosch Stiftungs-Kultur betrachten.

Und das ist entweder durch die Programme sozusagen den Personen mitgegeben worden, oder es passiert durch einen Onboarding Prozess, wenn die Leute in das Netzwerk kommen. Spätestens dann vermitteln wir den Personen, worum es geht. Wo sind die Handlungsräume, wo können sie sich austoben, was können sie einbringen? Und wie können sie sich selbst verwirklichen? Das heißt, das ist tatsächlich wichtig: eine Begrüßungszeremonie, ein Prozess, bei dem jeder merkt: ab jetzt bin ich Mitglied eines solchen Netzwerks. Und das zweite, was ebenso wichtig ist, ist eine, ich nenne es manchmal eine unscharfe Richtung. Denn so, wie du es am Anfang gesagt hast, würde ich das insofern modifizieren, dass es diese Prinzipien, Ziele und Werte so, für die sie formulieren, gibt. Aber sie sind in unserem Fall sehr generell. Das Bosch Alumni Netzwerk, so haben wir es gemeinsam mit Mitgliedern definiert als Vision, unterstützt eine gerechte und nachhaltige Welt, sehr generell. Und dann gibt es Raum für alle Communities, alle Gruppen, das für sich zu spezifizieren und zu sagen: Was will ich eigentlich dazu beibringen, wie ist mein Platz, wie ist mein Beitrag, um diese sehr generelle Zielrichtung auszufüllen.

Das funktioniert und dann kommt etwas, was glaube ich sehr wichtig ist für Alumni Netzwerke. In der Regel entscheiden wir nicht selbst, wir, die Koordinator*innen, was gemacht wird oder nicht, sondern es sind die Mitglieder und die Mitglieder werden Hüter in gewisser Weise dieser Prinzipien und Werte, indem sie betrachten, ob die Ideen, die eingereicht worden sind, die Projekte, die Vorhaben, auch diesen Werten entsprechen.

Und das ist als zirkuläres Prinzip total spannend, weil es sozusagen die Mitglieder dazu bringt, tatsächlich diese Werte zu verinnerlichen, den anderen mitzugeben. Und wir kommen, noch mal zu diesem Hub and Spoke, wir kommen aus dieser Struktur und dieser Rolle weg, dass wir darauf achten müssten, ob alles denen entspricht. Nein, es sind die Netzwerk Mitglieder, die darauf achten, dass das, was im Netzwerk passiert, auch dem entspricht, was erwünscht ist und das, was es heute ist, das kann schon übermorgen ganz anders sein.

Die Welt verändert sich so rasant schnell, das zu interpretieren was heute richtig, morgen richtig sein wird, das können wir heute nicht fein definieren. Also insofern sind diese unscharfen Richtungen für Netzwerke gut und richtig.

Sandra Halter

Und dann wächst ja auch das Netzwerk. Ich will es nicht sagen strukturiert, aber es gibt ja dann schon, wie du gesagt hast, also man kann sich dann bewerben oder wenn man wird vorgeschlagen, auch als neues Mitglied oder Partner*in und dann entscheidet ja quasi das Netzwerk, wer dann Teil des Netzwerks wird. Also jetzt so zusammengefasst.

Darius Polok

Im Prinzip ja. Wobei das erste Prinzip ist die Zugehörigkeit, in dem Fall zu Robert Bosch Stiftung. Wenn ich das auf das u-Institut übertragen würde, dann wäre das in irgendeiner Form ein Zusammenhang mit der Kernorganisation. Das haben wir schon. Insofern ist da eine solche Membran. Aber was wir eingeführt haben ist, dass es Veranstaltungen gibt, die im Netzwerk durchgeführt werden. Und wenn dann Personen daran teilnehmen, also wenn du jetzt an einer Veranstaltung des Netzwerks teilnehmen würdest und miterleben würdest, was da passiert und wie es läuft, und wie viel Vertrauen wir uns gegenseitig schenken, dann würdest du sehr wahrscheinlich auch eine solche Einladung bekommen. Dann kannst du entscheiden, ob du Teil des Netzwerks werden willst oder nicht.

Sandra Halter

Toll!
Viele verstehen ja Netzwerke auch so, gerade im Unternehmerischen, dass man so, was man dann davon hat, eben diese Netzwerke sind wichtig, damit man viele Leute kennenlernt, dass man vorankommt. Aber Netzwerk, ein gutes Netzwerk, macht ja auch aus, dass man eben gemeinsam an einem Projekt arbeitet oder dass man gemeinsam ein Ziel verfolgt. Dass man das man erkennt, dass man eben gemeinsam mehr erreichen kann, auch verschiedene Inputs von verschiedenen Personen hat. Ist das so ein Kern, was ein gutes Netzwerk ausmacht, das man eben sieht, dass es dieses Geben und Nehmen und dieses Gemeinsame ist. Dass man das versteht und dass dann auch die Selbstaktivität so ein bisschen mitkommt. Ich weiß nicht, ob das klar war, was ich sagen wollte.

Darius Polok

Ich würde gerne auf eine Unterscheidung eingehen. Vielleicht ist das zum Teil deine Frage gewesen, die Unterscheidung zwischen Netzwerken und Netzwerk.

Sandra Halter

Das ist guter Punkt, weil ich vermische das nämlich auch die ganze Zeit.

Darius Polok

Das klingt banal. Ganz viele Menschen bringen, weil die Begriffe so nah beieinander sind, diese Begriffe zusammen, sie sind aber zu unterscheiden. Netzwerken ist sehr ichbezogen oder organisationsbezogen. Wir bauen Beziehung auf mit der klaren Zielsetzung, einen Mehrwert für einen selbst oder für die eigene Organisation zu generieren. Das heißt, hier besteht ein gewisser Egozentrismus und das haben wir alle gelernt.
Die letzten 20 Jahre, wenn wir in Bibliotheken gehen, steht ganz viel zum Thema Networking. Wie relevant das für berufliche Entwicklung ist, wie wichtig das für Unternehmen ist, das Networking. „Networking für Introverts“ gab es eine ganze Welle mit vier, fünf Büchern, fand ich ganz spannend, weil ich mich auch so bezeichnen würde. Ja, Networking ist superwichtig, für unsere professionelle berufliche Karriere.

Es ist wichtig, Beziehungen einzugehen, aber dort steckt ein egozentrischer, selbstbezogener Ansatz. Nicht zu kritisieren, aber so ist es. Netzwerke sind ein Instrument, um etwas zu erreichen. Und ich würde jetzt gerne mal ausholen, warum ich glaube, dass Netzwerke relevant und wichtig sind.

Wenn wir uns die heutige Welt anschauen, dann ist sie dominiert von Herausforderungen, die komplex sind. Und mit komplex meine ich, dass so etwas wie Migration einfach nicht isoliert betrachtet werden kann, sondern dort auch Fragen dazukommen von Good Governance. Fragen, dazukommen von Klimawandel, die auf Migration Einfluss [haben]. Von Krisen und Kriegen und wie sie entstehen, wie jetzt in der Ukraine zu sehen. So, all das ist nicht zu vernachlässigen. Damit werden Kernherausforderungen wie zum Beispiel Migration – das können wir übertragen – zu komplexen Problemen, weil all die Aspekte aufeinander Einfluss nehmen. Wir sind weg und raus aus einer linearen Welt, in der wir etwas isoliert betrachten können.

Und für uns stellt sich die Frage, welche Organisationsform neben dem Markt und den klassischen Organisationen, die durch Hierarchie zum Beispiel geprägt sind, welche Organisationsform hilft uns, auf diese komplexen Herausforderungen zu antworten? Und das iac ist gestartet mit der These: Wir brauchen Netzwerke in verschiedenster Form, als organisationelle, als strukturelle Antwort auf Komplexität.

Das klingt vielleicht überladen. Ich mache das sehr konkret. Wenn es darum geht, in der Sahelzone, in Afrika sich der Frage von Migration zu widmen, dann müssen wir dort Personen zusammentragen, die sich diese Frage aus sehr verschiedenen Aspekten anschauen.

Und gute Stiftungsarbeit bedeutet dann, dass wir sozusagen die richtigen Partner zusammenführen, die all diese Aspekte berücksichtigen. Im Bosch Alumni Netzwerk ist es noch simpler Da gibt es 8000 Leute, die super unterschiedliche Sachen machen. Zudem ich nicht direkt in meinem Freundeskreis Kontakte habe.

Ich kann aber reinschreiben und sagen Ich suche jetzt eine Biologin, die sich mit dem Thema beschäftigt. Ich suche einen Juristen, der sich mit dem Thema beschäftigt. Und in der Regel finde ich dort jemand. Das heißt, es gibt eine Verbindung von Kompetenzen, die nur in Netzwerken möglich wird, mit dem man dann gemeinsam an herausfordernde und komplexe Fragen angehen kann.

Netzwerke als Instrument und das Netzwerken als etwas, was mir selbst weiterhilft. Das wäre vielleicht eine erste wichtige Unterscheidung.

Sandra Halter

Das ist eine super wichtige Unterscheidung, weil wie du gemerkt hast, hatte ich das ja schon in meiner Ankündigung ein bisschen verwechselt und tatsächlich habe ich das selber gar nicht so klar getrennt. Aber natürlich, das macht total Sinn.

Darius Polok

Ich kann noch was zu Unternehmern sagen, wie wir das übertragen sozusagen aufs unternehmerische Arbeiten. Ich glaube, dass Unternehmen schon sehr viel weiter sind als die Stiftung als Philanthropie. Ich glaube, dass Unternehmen auch unter den gegebenen Marktmechanismen im Grunde immer schon gezwungen waren, nicht nur im Wettbewerb miteinander zu stehen, sondern auch miteinander zu handeln, zusammenzuarbeiten. Ich sehe Netzwerke insbesondere auf drei Ebenen wichtig für Unternehmen. Das würde mich sehr interessieren. Es gibt jetzt sehr viele Profis, die das hören. Ob die das so teilen?

Einerseits innerhalb der Organisation. Eine gewisse Effektivität kann erreicht werden, wenn es gelingt, die Mitarbeitenden einer Organisation miteinander in Kontakt zu bringen. Es passiert immer wieder, vor allem in größeren Organisationen, dass eine Lösung für ein Problem X – das kann etwas Simples sein: Wie führe ich ein bestimmtes Formular aus? Das kann was Komplexeres sein – in einer Abteilung als Lösung gefunden worden ist und die anderen Abteilungen davon nichts wissen. Nur wenn die Mitarbeitenden miteinander vernetzt sind, wird dieses Wissen, ohne dass es ein Zentrum braucht, auch miteinander ausgetauscht. In der Regel gibt es dafür ja Küchen, es gibt deshalb Kicker, an denen man spielt. Und es gibt sonstige Anlässe, um miteinander in Austausch zu kommen. Aber das kann man auch strukturiert machen. Also die Mitarbeitenden vernetzen, damit die Wahrscheinlichkeit sich erhöht, dass ein Wissen von einer Person oder aus einer Abteilung in die anderen übertragen wird.

Sandra Halter

Und es ist schon manchmal erstaunlich, dass dann auch manchmal zwei verschiedene Abteilungen am selben Problem arbeitet [ja] und dann irgendwie so zwei Monate später mal feststellen, ach Mensch, hätten wir mal miteinander gesprochen.
Und es hört sich so simpel an, dass man sagt: Warum reden die denn nicht miteinander? Aber so simpel scheint es nicht zu sein.

Darius Polok

Ich glaube nicht, dass es simpel ist, weil jede Abteilung tendiert dazu, eine Silo-Logik zu entwickeln und die ist in gewisser Weise auch sinnvoll und effektiv. Aber die Frage für Unternehmensführer*innen, ist es auch sozusagen, wie man zusätzlich zu dieser Silo-Logik auch eine Netzwerkstruktur aufbauen kann. Das ist sozusagen ein Aspekt des Netzwerk-Vorteils für Unternehmen. Das zweite würde ich in der Durchbrechung der organisationellen Membran sehen.

Also ich habe von der schon gesprochen und Organisationen haben eine klare Grenze. Diejenigen, die den Vertrag haben, sind Teil der Organisation. Da draußen gibt es aber unglaublich viele Dienstleister, Kunden, Endverbraucher. Wenn es uns gelingt, ein Netzwerk zu bauen zwischen uns, die in der Organisation tätig sind, und den anderen dort draußen, am Beispiel den Endverbrauchern, kann es uns gelingen. Und einigen Organisationen, die hier mit Plattform-Lösungen arbeiten, gelingt es jetzt schon sehr schnell Rückmeldung zu bekommen zu den Produkten. Anpassungsfähigkeit wird sehr viel schneller möglich, Innovation wird sehr viel schneller möglich. Lernen in der Organisation wird sehr viel schneller möglich.
Also, das zweite ist so etwas wie eine Verbindung zwischen den einzelnen Aspekten, Elementen, Elementen der Wertschöpfungskette, um eine schnellere Anpassung hinzubekommen.
Und das dritte: Das ist tatsächlich etwas, was man zunehmend beobachten kann zwischen Unternehmen, dass Unternehmen sich fragen: Muss ich tatsächlich alles tun oder gibt es Aspekte, die ich ausgliedern kann? Bisher immer unter dem Aspekt Outsourcing, um zu sparen.

Wir sehen das in Netzwerken eher unter dem Gesichtspunkt, um Mehrwert zu generieren, weil es möglicherweise dort Partner und Organisationen gibt, die sehr viel besser in bestimmten Bereichen sind. Und warum kann man dann als Unternehmen nicht entsprechend auch ein Netzwerk bauen oder die Partnerschaften, die man hat, als Netzwerk verstehen und Wissen [und] Elemente teilen, um gemeinsam Produkte zu entwickeln und diese auf dem Markt zu positionieren, möglicherweise auch gemeinsam einen Markt zu erobern, zu generieren, weiterzuentwickeln als das all das wäre vorstellbar, mit einem Netzwerk [unverständlich].

Sandra Halter

Und dann eben auch wegzugehen von dem, was ja dann oft manchmal, dass also sowohl internes auch extern, dass man sich so als Konkurrent sieht und denkt oder Konkurrentin. Und dass man denkt, wenn ich das jetzt nicht mache, dann überholt mich jemand, sondern dass man auch die, wie du gesagt hast, die Kenntnisse und das Wissen und Erfahrung miteinander verknüpft und dadurch ja gemeinsam mehr erreichen kann.

Darius Polok

Dazu gibt es gibt es einen Ansatz, der nennt sich Blue Ocean Strategy. Und da geht es genau darum, insbesondere dort, wo Märkte noch entwickelt werden, wo es darum gibt geht auch wirklich was Neues zu entwickeln. Das ist wichtig, vor allem für Sozialunternehmer. Für Startups ist es fatal, nur im Modus des Gegeneinanders zu denken, sondern wir brauchen Mitstreiter, Personen, mit denen wir gemeinsam den Bedarf und die Märkte entwickeln. Und spätestens dort kommt man wirklich in einen Netzwerk-Ansatz.

Viele nennen es so noch nicht, aber es ist nichts anderes als gemeinsam in einer Allianz Ziele zu verfolgen. Ob es jetzt gemeinschaftliche und gemeinnützige Ziele von Stiftungen sind oder Unternehmensziele, das ist an der Stelle vielleicht auch egal.

Ich glaube, die Frage der Rollen in Netzwerken ist eine sehr wichtige. Wir beschäftigen uns damit seit Anfang an und unterscheiden insbesondere zwischen Communities und Netzwerken. Das lässt sich theoretisch untermauern. Es gibt in der Netzwerk Theorie eine Unterscheidung zwischen sogenannten Strong und Week Ties. Die starken Bindungen sind, die in den Communities, das sind die Beziehungen, die wir in der Familie haben, zu engsten Vertrauten. Wir können so ungefähr 200, 250 starke Beziehung aufbauen, die wir aufrechterhalten, und die sind extrem wichtig und die halten Communites. Wenn ich jetzt ein Community Manager bin, jemand, der sich um Community kümmert, sorge ich dafür, dass diese Beziehung funktionieren. Und dann ist es egal, ob jemand extrovertiert oder introvertiert ist. Das verbindet sich. Ich muss Räume schaffen, in denen sich auch die introvertierten, die stilleren Personen wohlfühlen. Also kleinere Gespräche und denjenigen, die auch auf die Bühne gehen können ihre Orte geben. Das funktioniert und das funktioniert gut. Und zusammen.

In Netzwerken geht es auch darum, neben diesen starken Beziehungen auch die sogenannten Weak Ties zu aktivieren. Die Weak Ties sind Kontakte zu Personen außerhalb des direkten Kreises. Und das ist das Spannende an Netzwerken, dass sie dann etwas können, was wir in unserem direkten Umfeld nicht hinbekommen, nämlich Kontakte herstellen zu Personen, die wir nur 2., 3., 4. Grades kennen würden. Wenn ich das nämlich schaffe, dann kann Innovation in einem solchen Netzwerk stärker und eher möglich sein, weil dann gelingt es mir, wenn ich etwas in ein solches Netzwerk rufe, dass sich Personen darauf melden, die sagen Ich bin vom Thema her interessiert, auch wenn wir beide bisher nichts miteinander zu tun hatten. Wir sind Teil eines solchen Netzwerks. Ich finde es spannend, lass uns treffen. Und Netzwerke schaffen es dann tatsächlich noch mal zu diesen stilleren und den extrovertierten Personen, dass diese Beziehung, die Anfangsbeziehung zwischen zwei Personen, das ist die Stärke von Introverts. Also Introverts, können starke und langfristige Beziehung aufbauen.
Netzwerke brauchen auch paar, die nennt man dann Driver. Leute, die rausgehen und die anderen anschieben, die braucht es auch. Aber es ist die gute Kombination von beiden Konstellationen, beiden Stärken, beiden Rollen, die Netzwerke auszeichnet.

Sandra Halter

Das war jetzt ein super Schlusswort. Dann habe ich noch eine, diese Abschlussfrage, die wir haben, weil wir hatten ja angefangen bei der Frage mit der Bühnenshow, also sind wir jetzt quasi in einem Zirkus und dann würde ich dich gerne fragen und du kannst dann gerne eine der drei Antworten auswählen, und zwar entweder: Welche fiktive oder reale Auszeichnung du für den Zirkus iac gerne entgegennehmen würdest, sagen wir in fünf Jahren oder was du dir wünschst, wie das Publikum reagiert und was es mitnimmt. Und, oder eben als drittes, worüber und was die Kritiker*innen schreiben sollten.

Darius Polok

Die Auszeichnung, die triggert mich. Ich bin bei der Auszeichnung. Und ehrlich gesagt habe ich, glaube ich, zwei oder drei Aufführungen vom Cirque du Soleil in meinem Leben erlebt. Und ich glaube nach wie vor, dass sie sozusagen das Genre Zirkus neu erfunden haben, aktiviert haben. Ich finde es großartig, was die machen. Und wenn wir im Zirkus bleiben, dann wäre es großartig von in fünf Jahren mit denen gemeinsam Dinge zu machen. Das fände ich toll. Das ist gar nicht so sehr eine Auszeichnung im Sinne eines Preises oder Diploms, sondern eine Anerkennung durch diejenigen, die in diesem Bereich tatsächlich aus meiner Sicht die Besten sind. Das finde ich großartig.
Und dann gibt es ich muss jetzt gerade noch schmunzeln, weil es gibt eine zweite Auszeichnung, die hat aber nichts mit Zirkus zu tun. Die ist mir jetzt im Kopf gekommen und ich teile die mal: die Freischwimmer. Das Freischwimmer-Diplom. Was ich total gut fände ist, wenn die Person, mit dem wir in Kontakt kommen, die wir beraten, unterstützt haben, die dabei waren, dass sie danach den Eindruck haben, die haben jetzt einen Freischwimmer in Netzwerken. Das finde ich auch noch mal gut. Sorry, das ist jetzt, das geht jetzt vom Zirkus ab, aber das ging ja schnell.

Sandra Halter

Das finde ich toll. Dann kann man ja einen Synchronschwimmen Zirkus [machen]. Nee, das stimmt ja gar nicht. Synchronschwimmen ist ja dann wieder alle gleich.

Darius Polok

Ja, das ist sehr, orchestriert, strukturiert. Nein, nein, nein, es war, das ist schon schön, das freie Schwimmen in einem großen Bassin mit ganz vielen Menschen. Erstaunlicherweise gibt es ja ganz selten Kollisionen.

Sandra Halter

Ja, das stimmt. Ganz vielen Dank, dass du da warst. Und ja, dann bleibt mir jetzt nur noch zu sagen – ich glaube, wir können gerne jetzt auf einen virtuellen Wein anstoßen in unserem Wein-Cabaret.

Darius Polok

Sehr schön, ich bin dabei.

Sandra Halter

Und dann, ja dann wünsche ich allen, die zugehört haben, einen schönen Morgen, Mittag oder Abend. Und ich freue mich, wenn ihr nächstes Mal wieder mit dabei seid im Salon Frou Frou. Vielen Dank. Ciao!

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